Hvordan kan du lave en digitaliseringsstrategi og få kollegerne med på den?

Mathies Laursen holdt et oplæg på et webinar i Dansk IT den 14. august 2025.
Følg linket her for at se videoen.

Vi fandt, at der var så meget inspiration at hente til både andre danske og udenlandske virksomheder, at vi lod os invitere ind til et interview i Nationalbanken, hvor jeg havde lejlighed til en spændende samtale med Betina Mærsk, IT Strategy and Communication Manager- og Mathies Laursen, Digitaliserings chef i IT og Digitalisering.

Der er 23 medarbejdere i digitaliseringsdelen og der er ca. 75 medarbejdere i hele IT og digitaliseringsafdelingen. Det er digitalisering på tværs af Nationalbanken med alt fra et HR- system til facility management m.v. Alle de IT services, som alle i banken bruger.

Udover digitaliseringsdelen er det klassisk it-organiseret, Banken har en afdeling der hedder Service Orkestrering, som står for Nationalbankens store it-kontrakter og leverandørsamarbejde. En stor del af bankens IT er outsourcet. Afdelingen er med til at styre IT.

Nationalbanken har ”Sikkerhed og Arkitektur”, der står for enterprise arkitektur og for sikkerhed. Derudover har de en søster-sektion, som står for centralbankservices. Det er der, hvor Nationalbanken har monopol i Danmark og centralbanken står for IT udviklingen der. De er således organiseret i forskellige sektioner, men det er i en afdeling.

Interviewer

Overskriften på webinaret i Dansk IT var “Hvordan kan du lave en digitaliseringsstrategi og få kollegerne med på den?” Hvad forstår I ved demokratisering og digitalisering? Demokratisering og digitalisering lyder både spændende og udfordrende. Hvorfor – og hvordan foregår det i praksis?

Mathies Laursen:

Det starter med en stolthed af, hvor vi er som IT- organisation. Det er ikke nogen hemmelighed, at når man arbejder i Danmarks Nationalbank, så er stabilitet og robusthed de første ord, vi støder på. Grunden til at Betina og jeg har så relativt gode rammer for at arbejde med digitalisering handler om, at vi har været igennem en lang modenhedsrejse ligesom det generelt er i andre finansielle institutioner. Vi er et sted, hvor der er god stabil drift og der er sikkerhed, som vi arbejder aktivt med. I al beskedenhed synes jeg, at vi er gode til det. Hvis de ting ikke er i orden, så bliver der ikke givet plads til digitalisering. Det er vores kerneformål at have styr på sikker drift, robusthed og IT-sikkerhed. Det er der så heldigvis hos os, og det betyder, at vi kan arbejde med de dele af IT, som vi synes er lidt mere sjove. Det handler om at være til stede for kunderne – vores kolleger - og ikke kun fokusere på det operationelle.

Det er her begrebet demokratisering sniger sig ind. Jeg tror, at det er i mangel af et bedre ord. Det handler grundlæggende om at nå bredt ud i organisationen og være til stede for flere forretningsområder, ikke kun der hvor behovet er mest akut. Det er den rejse, vi er på. Vi er helt forståeligt mest til stede for dem, der har mest brug for os og i de operationelle funktioner, hvor afhængigheden af IT er størst. Det gælder f.eks. vores statistikindsamling, hvor arbejdet ikke kan udføres manuelt. Det samme gælder det forretningsområde, der har ansvar for vores investeringer og betalinger.

Vi har f.eks. lige implementeret et nyt HR-system. Det er en succesfaktor, at vi kommer ud og får digitaliseret nogle områder som før sad og brugte nogle Excel ark. Det er ikke naturligt for alle organisationer, at man kommer så langt ud med digitalisering.

Et andet eksempel er vores facility managementområde. Vi er ved at implementere et nyt mødebookningssystem, så vi faktisk kan have lidt mere styr på de processer at have gæster i huset og forplejning.

Vi vil også gerne bredere ud til nogle økonomer der måske får optimeret nogle processer med dataindsamling. Alle de analyser, der ligger bagved at holde pressemøder kan der også være forbedringspunkter i, og det har vi en dialog om.

Det jeg mener med demokratisering er, at i stedet for at digitalisering af IT er for de få forretningsområder, så gør vi det tilgængeligt for flere. Det kræver enormt meget, fordi vi har haft nogle forretningsområder, som har været vant til at bruge IT i lang tid og er dygtige til det.

Så har vi en del af forretningen, som ikke har været vant til at tale om IT og digitalisering. De er måske også er blevet skuffet nogle gange, fordi de er blevet nedprioriteret, så der er en kulturrejse i at sige, at nu er det også for jer. Det er i hvert fald en kulturændring og det jeg mener med demokrati er, at flere bliver inddraget og at digitaliseringen er tilgængelig for dem.

Det er ret ambitiøst, fordi vi faktisk arbejder sammen med kollegaer, som har forskellige erfaringer med digitalisering. Det kræver, at vi møder hinanden med forståelse og nysgerrighed – og at vi opbygger et gensidigt tillidsforhold

Hvad gør I så for at motivere dem, der ikke har forskellige forudsætninger og erfaringer med digitalisering for at få dem interesseret og engageret? Er det noget I også arbejder med?

Betina Mærsk:

Vi arbejder målrettet med det vi kalder forretningsnærhed altså skabe gensidig forståelse og et tæt samarbejde mellem IT og de enkelte forretningsområder. Det er afgørende for, at vi kan understøtte de reelle behov og prioritere rigtigt. Medarbejderne i Nationalbanken er fagligt stærke og stolte af deres arbejde, uanset hvilket område man arbejder med. Der er en fælles ambition om at forbedre og skabe en mere effektiv og professionel hverdag. Samlet set arbejder vi alle for at gøre Nationalbanken til en moderne og digital arbejdsplads.

Kan du give et eksempel på, hvad du har gjort for at få nogen til at engagere sig?

Betina Mærsk:

Jeg er i øjeblikket involveret i udrulning af Co-pilot M365. Det er en teknologi, som adskiller sig fra, hvad vi har været vant til. Vi skal interagere med en teknologi på en ny måde. Vi er meget opmærksomme på, at det kræver en adfærdsændring. I projektet har vi stort fokus på involvering og dialog – både for at skabe forståelse og for at sikre, at alle kan være med, uanset digitale kompetencer. Det handler om at gøre teknologien tilgængelig og relevant for hele huset, og derfor arbejder vi aktivt med at bringe samtalen ned i øjenhøjde, og skabe bredt engagement.

Hvordan ser jeres strategiproces ud, når I har kollegerne med om bord?

Mathies Laursen:

Her er det vigtigt at lave en sondring eller afgrænsning her i starten. Når jeg får medarbejderne med, så taler jeg om mine kollegaer i min sektion – de 24 medarbejdere i min sektion. Vi taler ikke hele banken. Efter dannelsen af vores sektion i efteråret 2023 sagde jeg, at jeg gerne ville samle hele

sektionen hele dage eller nogle halve dage offsite, hvor vi tog et andet sted hen. Det startede med et begreb, som jeg kalder painstorming ligesom brainstorming, men bare painstorming, altså udfordringer. Hvad er det for nogle udfordringer, vi står med? Hvordan løser vi dem? Hvad er det, vi ser? Her laver vi så klassiske post-it-øvelser:

• Hvem er det, vi skal være noget for?
• Hvad er det, vi gerne vil tilbyde?
• Hvad er det for en opgave, vi skal løse?
• Hvad er det for nogle problemer, vi gerne vil løse?
  
  

Jeg har tidligere oplevet en strategiproces, der har taget udgangspunkt i måske en virksomhedsstrategi eller noget andet. Det her er lidt mere jordnært og tæt på.

Når du så fokuserer på udfordringerne eller de pains, der er, så får du også en relativt let adgang til faktisk at skabe værdi. Det skyldes, at der er nogle, der har reelle problemer, der skal løses. Så opbygger du troværdighed på, hvad det er, du er sat i verden for. Det var hele udgangspunktet, og så havde vi nogle iterationer, hvor vi prøvede at gøre os klogere på det. Det endte så i en digitaliseringsstrategi.

Klassisk i Nationalbanken var det så cirka 35 sider, jeg havde skrevet. Jeg fik så at vide, at den kun skulle være på 7 sider, og så skar jeg det ned til 7 sider. Så havde vi noget, som også vores koncernledelse har afstemt. For mig handler en strategiproces også om at blive afstemt, både med medarbejderne og med topledelsen om, hvad det er, vi er sat i verden for. Det giver ro på bagsmækken, når man har været oppe og drøfte med sin koncernledelse, hvad det er man skal udføre.

Der var så nogle spørgsmål til det, og der blev også sagt: ”Er det ikke bare gammel vin på nye flasker?” Det sagde jeg delvist ja til, og så var der en sød sjæl, der sagde: ” Ja men det har bestemt også sin værdi at have styr på sin vin.”

Strategiprocesser behøver ikke at være mere end det end at samle en masse tråde og en masse forvirring til en eller anden klar retning.

Hvad er det så I vil med digitaliseringsstrategien?

Mathies Laursen:

Det er at skabe en klar retning både for os som medarbejdere, som vi bliver motiveret af, at vi faktisk gør en forskel, men også bliver klarere over for vores kollegaer om hvad det er, vi er sat i verden for.

Hvad skal vi levere? Vi skal skabe noget fokus omkring udviklingstiltag. Vi har klare udviklingstiltag omkring digitale kompetencer, som er hovedemnet for denne dialog. Vi har også tiltag i relation til data management og i sidste ende også AI og digital udvikling. Jeg ser jo, at de udviklingsområder hænger mere og mere sammen. Jeg ser også at AI forudsætter digitale kompetencer, som Betina arbejder med.

AI i sig selv er en teknologi ligesom alt muligt andet. Det handler om, at vi aktiverer den ved, at vi lærer, hvordan vi bruger den. Det forudsætter også, at vi har styr på vores data, så dermed hænger det også sammen med datamanagement.

Det handler om at skabe en tydelighed, hvis vi skal kunne udnytte den teknologi, der bliver introduceret. Hvad er det, vi skal arbejde med? Det er formålet med strategien.

Betina Mærsk fortsatte:

Det skabte også en fælles forståelse i banken.

Det er også vigtigt at skabe en fælles forståelse af, hvor vi står i dag. Når vi har et klart billede af den nuværende situation – vores AS-IS – bliver det nemmere at definere, hvor vi skal bevæge os hen (vores TO-BE), og hvad der skal til for at nå vores mål og ambitioner. Det er faktisk ikke så nemt at beskrive. Det kræver en struktureret tilgang og nogle rul.

Er det en stor kulturforandring, eller er det en rejse I har været på igennem flere år?

Mathies Laursen:

Vi har en afdelingschef, som har været her i lang tid og gerne vil tænke strategisk og bærer det langsigtede perspektiv. Nu er vi også en 200 år gammel organisation, og vi arbejder på langt sigt, så der er relativt gode rammer for at arbejde med det. Men det er også et nybrud, at vi som afdeling tør melde ud, at det her er vores strategi, som ligger under virksomhedsstrategien, men hænger sammen med virksomhedsstrategien.

Man kan se, at det er et dialogværktøj, fordi det er jo også en forventningsafstemning med alle vores kollegaer og i alle de andre afdelinger i banken. Er det det rigtige, vi tilbyder jer?
Er det den rigtige måde, vi arbejder på? Det er en måde at skabe transparens omkring vores udvikling.

Vi kommer ikke udenom, at meget af den forretningsudvikling, der er både i Nationalbanken, men i alle organisationer kræver IT. Vi laver forretningsudvikling godt nok med IT som et udgangspunkt, men vi laver forretningsudvikling, og der er ikke meget forretningsudvikling, der ikke har brug for digitale løsninger.

Betina Mærsk supplerer:

Det er anderledes i dag. Tidligere var der en tydelig opdeling mellem IT og forretning. Sådan kan man ikke se på det længere. I dag er teknologi og forretning filtret ind i hinanden, og det kræver et helt andet samarbejde og gensidig forståelse.

Har I fået modstand imod det hos kollegaerne? Er der nogen der siger: Kan jeg ikke bare få lov til at passe mit arbejde?

Mathies Laursen:

Jeg tror, der er nogen forståelse, men der er også nogen som spørger: ”Er det relevant for mig og er noget nu så betydningsfuldt? Kan det overhovedet betale sig at digitalisere mit område? ”

Jeg tror HR er et godt eksempel. Vores HR-område var meget præget af nogle manuelle processer og nogle indbyggede risici, fordi de har håndteret meget GDPR data for eksempel på nogle meget manuelle, men robuste processer. De havde mange kontrolfaciliteter og så videre. Så det med at blive indført i et standard HR-system har jo også moderniseret den måde, de kigger på deres forretning og tænker deres processer på. Så man kan godt sige, at forretningen kan digitalisere sig til et bedre sted. Jeg ser også nogle gange, at hvis du giver dem et ordentligt skub på digitaliseringen, så står de faktisk med en forvandlet forretning, som gør dem bedre til at forvalte deres forretningsområde, og som også opkvalificerer medarbejderne. Verden ser nu således ud, at hvis man skal være attraktiv på det jobmarked der nu er, så skal man kunne forstå sammenhængen mellem den forretning der er, og hvordan man kan løse det med digitale værktøjer. Det er min klare overbevisning, at vi også i den dialog udvikler vores kollegaer eller er med til at kompetenceløfte dem. 

Betina Mærsk supplerer:

Man kan også sige, at digitaliseringsstrategien ikke bare blev lagt på bordet som en færdig plan. Der har været en grundig proces, hvor vi har arbejdet med at konkretisere det vi kalder delstrategier, hvor vi går et spadestik dybere i forhold til, hvad vi ønsker at opnå og med fokus på hvordan vi opnår det. Jeg har for eksempel været med til at lave en omkring digitale kompetencer.

I den proces har vi haft kolleger med ombord, så det er ikke noget, vi bare selv har besluttet. Det er noget, der har været drøftet.

Mathies Laursen fortsætter:

Jeg vil ikke kalde det modstand. Jeg vil mere se på, hvor vi møder udfordringer. Det er de klassiske med ressourcekonflikter. Vil man det samme på det samme tidspunkt? Har man overskud til det?

Når vi for eksempel vil noget samarbejde med vores Sekretariat og Kommunikation eller HR. Er det så lige timingen, hvor de også har plads og rum til det? Så prøver vi at tale om det og om hvornår de har tid og mulighed for at deltage i det? Synes I stadigvæk, at det er vigtigt og er det I vil skabe osv. Der er en masse forventninger.

Det er ikke modstand mod udviklingen. Det er mere at få afstemt det rigtige tempo. Vi tager det i det tempo, hvor både organisationen og medarbejderne, alle kan følge med i det og afstemme det tempo.

Betina Mærsk fortsætter:

Vi har kørt piloter på nogle områder, fordi det er en effektiv måde at afprøve nye løsninger i mindre skala. Lad os starte lidt småt og demonstrere værdien og gøre det mere forståeligt - det kan give et godt afsæt for at komme videre og skaber bedre forudsætninger for forankring.

Hvad er det overordnede formål med jeres digitaliseringsstrategi?

Mathies Laursen:

Det er at lave forretningsudvikling. Det er derfor, vi er her. Vi er en naturlig del af forretningens udvikling som er at understøtte, at Nationalbanken udvikler sig. Det er virkelig vigtigt for mig at sige, at vi ikke laver IT for IT’s skyld. Vi laver IT fordi vi har kollegaer, der gerne vil enten effektivisere eller lave højere kvalitet eller generelt bare tilpasser den udvikling, der er i samfundet og laver deres arbejde på en smartere eller nemmere eller bedre måde.

Digitale kompetencer, hvad forstår I ved det?

Betina Mærsk:

Vi lever i en tid hvor mere og mere bliver digitalt, og de digitale værktøjer kommer i et tempo, som vi ikke har set tidligere. Det stiller krav til vi os alle om at være parate og trygge ved at tage nye værktøjer i brug. Derfor er det er blevet endnu vigtigere at gøre en indsats ift. forankring og læring, for det kommer ikke bare af sig selv. Vi kan sagtens gøre en masse værktøjer tilgængelige for vores kolleger, men vi får ikke nødvendigvis udnyttet det fulde potentiale. Det er hverken godt for dem eller for banken som helhed. Derfor har vi stort fokus på at understøtte kompetencer.

Mathies Laursen supplerer:

Jeg tror også det handler om, at i IT har vi den klassiske trekant mellem ”technology, people and processes”. Vi må bare erkende, at vi har haft en periode i vores udvikling i Nationalbanken, hvor det primært har handlet om Technology. Vi har haft noget teknisk gæld, der skulle ryddes af vejen. Og så er der de lidt mere blødere dele af IT som er ekstremt vigtige, men som ikke står og skriger til himlen. Det er sådan noget som kompetencer. Det er lidt sværere at måle og derfor lidt sværere at have med som udgangspunkt. Jeg synes, at vi giver det lidt mere luft nu. Vi engagerer vores kollegaer i ”people and processes” og har lidt mindre fokus på, hvad det er for en teknologi. Det er i den treenighed, at IT og digitaliseringen lykkes. Hvis du kun har teknologien for sig selv, men har svært ved at skabe de forandringer, der gør, at teknologien bliver brugt, står du så egentlig et bedre sted?

Treenigheden består i at du som forretning skal forstå dine processer for at se digitaliseringsmulighederne i det. Samtidig skal du have people, altså nogle kompetencer, nogle mennesker, nogle kollegaer, der forstår at bruge de digitale muligheder.

Det handler også om at få aktiveret det i alle lag af organisationen og også i ledelsen. Vi har erfaret, at det ikke er nok kun at arbejde med det på gulvet, som vi siger. Hvis vi vil drive en forandring, så skal vi også have lederne med. Det er der, hvor vi snakker digital forestillingskraft og det pilotprojekt, vi har gennemført her.

Hvad lægger I i begreberne forestillingsevne og forestillingskraft – og hvordan er de blevet en succes i jeres arbejde?

Mathies Laursen:

Forfatter og debattør Pernille Kræmmergaard arbejder også med begreberne forestillingsevne- eller kraft.

Hvorfor vi lige kalder det det? Det er fordi vi også er engagerede i et samarbejde med professor Reimer Ivang, som lige har skrevet en ny bog: ”Forestillingskraft - Vækst på alle bundlinjer”. Jeg kan godt lide at det hedder en kraft, og jeg kan godt lide hans fysiske tilgang til det. Det er ligesom Newton. Det er noget der trækker i os. Det er noget vi trækker. Der er noget power i det, og der er noget vi gerne vil. Vi vil gerne rykke noget, vi vil gerne forandre noget. 

Betina Mærsk supplerede:

Det handler om kompetencer og viden samt erfaring og holdning – hvad man ikke ved noget om, er svært at forestille sig.

Mathies Laursen fortsatte:

Reimer Ivang skriver det hele op på en formel. Det er en sammensat formel for at lykkes med den med forestillingskraft og digitalisering. Da jeg stødte på det begreb, engagerede jeg Betina i at køre et pilot program for fire udvalgte ledere, hvor vi udfordrede dem i deres forretningsområder. Vi var tidligere i interviewet inde på områder, hvor digitalisering ikke var en naturlighed, eller hvor det ikke blev tænkt ind i forretningsudviklingen eller forretningsstrategien. Der udfordrede vi dem så i et forløb på at gøre dem selv mere digitale kompetente til at tænke i digitalisering. ”

Betina Mærsk fortsatte:

Det startede med at Reimer Ivang og jeg interviewede de 4 ledere hver især. Formålet var at blive klogere på, hvor stod de egentlig henne nu, og hvilket forretningsområde, de har ansvaret for. Ud fra det og Reimer Ivangs viden om forestillingskraft, planlagde vi et forløb med 5 sessioner, hvor vi havde fundet frem til nogle gode folk, der kunne inspirere dem. Det handlede også om at gøre det klart for dem, hvilken rolle de har som ledere i at kunne gå forrest, og tænke det ind i deres strategier. Som leder i dag kan man ikke længere bare kan sige at teknologi ikke har noget med mig at gøre. Jeg har mit forretningsområde. Det er så integreret, så du også nødt til at have en vis viden om de forskellige teknologier og hvordan det kan løfte dit team eller dine produkter. Vi havde skruet nogle sessioner sammen, som på hver sin måde kunne inspirere dem og vi havde også nogle interne oplægsholdere som vi kaldte digitale helte. Det er nogen, som gør det godt i dag. Undervejs i forløbet var der noget forberedelse, noget materiale de skulle dykke ned i, der også skulle gøre dem klogere på forskellige emner.

Fortæl lidt mere om de digitale helte.

Betina Mærsk:

Vi har finansiel statistik som et af de områder, der altid er gået forrest og har meget fokus på det digitale indenfor deres fagområde. Her havde vi inviteret en sektionschef til at fortælle om, hvordan han gør det. Hvordan tænker han og hvordan skal de udvikle sig? I den forbindelse overvejer han også, hvilke profiler de skal ansætte.

Man skal måske ikke tænke klassisk, at det bare skal være en økonom. De skal måske også have nogle andre fagligheder for at kunne tage teknologien til sig. Vi har også egne kollegaer i vores data science team. Det er medarbejdere, som tilbyder alle at forbedre deres processer med dataindsamling. Hvordan producerer de grafer eller andet materiale? Hvordan inspirerer vi til at udbygge det, vi har i banken allerede i dag? Og hvordan kan de hjælpe?

Da vi kiggede i deres forretningsstrategier til at starte med, var teknologi eller digitalisering ikke nævnt. Det handlede for os også meget om at gøre lederne bevidste og gøre dem i stand til at tænke det ind i deres forretningsstrategier. Det arbejdede vi med i slutningen af forløbet.

Mathies Laursen fortsatte:

Evalueringen til sidst viste også, at de fornemmede en stor forskel og de følte sig også imødekommet og set. Det ville vi fra IT og Digitalisering også gerne give dem: At vi også havde overskud til at interessere os for dem og deres forretningsområder. Vores formål med hele forløbet var at vise at man kan få konkrete digitaliseringsideer ud af forretningsledere, hvis man har en struktureret samtale med dem, og hvis man løfter deres blik og deres kompetenceniveauer og blik for digitalisering. Det viste vi at vi kunne.

Vi er faktisk ret stolte af det forløb. Vi har nu fokus på de mange ideer, de faktisk kom frem med. Hvordan er det så, at vi også indfrier det potentiale? Her taler vi så ind i vores normale Governance med projekt board. Hvordan prioriterer vi ideerne? Hvordan allokerer vi ressourcer til dem og så videre? Det har vi fokus på i øjeblikket. Vi er meget opmærksomme på ikke at lave en maveplasker. Når man har sagt A må man også sige B. Når vi har valgt at indgå et samarbejde med forretningsledere, og at de så faktisk kommer med nogle ideer, så er vi også meget opmærksomme på at vi skal pleje den ild der er skabt.

Digitale kompetencer er vigtige, men det er også vigtigt at vise, at man også kan skabe nogle forandringer og kunne levere på det. Vi har heldigvis en rigtig god Governance. Vi har nogle meget strukturerede måder at prioritere og gå til digitaliseringsideerne på. Det har vi haft i relativt mange år.

For 10 år siden var det måske mere ad hoc i vores prioritering af forskellige ideer. I dag er vi ret stærke på området, og så handler det helt lavpraktisk om, at den tværgående ledelse har opmærksomhed på, at flere skal have en lille bid af kagen, når vi taler om ressourceallokering m.v. Det ser jeg som en stor del af mit job. Det handler om at få skabt de muligheder i en verden, hvor alle render rundt og har travlt, men at vi også får prioriteret, at vi gerne vil noget nyt en gang imellem.

Får I feedback fra de ledere, som har deltaget?

Betina Mærsk:
Det har været ret positivt. De er måske ikke helt så bevidste om det selv, men vi så, hvordan deres holdning var til at starte med og hvordan den så endte med at være. Der skete jo et stort spring. Der har været en utrolig positiv feedback både i hvad de har fortalt os, men også i måden samarbejdsrelationen er på nu. Det har gjort en stor forskel.

Vil I uddybe begreberne forestillings- og handlekraft?

Mathies Laursen:

Den forestillingskraft der ligger, kræver også en handlekraft. Forestillingskraften kan ikke stå alene fordi du skal danne dig forestillingen om, hvordan din forretning skal være, og så skal du huske den handlekraft, der også skal til for at indfri det. Jeg kan give et billede. Hvis du bare har forestillingskraften, og så kom du op på vippen hvor du sprang ud. Men du landede måske på maven i stedet for at tage et smukt hovedspring? Var det så godt nok?

Handlekraften skal stå bag ved det og det kræver handlekraft hos mig. Det kræver det også hos Betina og det kræver, at forretningen også tænker anderledes. Når du så møder virkeligheden, vil du så også som forretningsleder allokere nogle af dine egne ressourcer til at få det til at ske? Eller er det bare noget, der foregår oppe i dit eget hoved? Det synes jeg er en væsentlig forskel, og det er der, hvor det skal stå prøven. Kompetencer er ikke nok, der skal også vilje bagved. Ellers har vi bare vist at vi kan generere nogle ideer, og så vil min topledelse sige: ”Jamen det er da flot. Tillykke med det! Hvad skete der så ved det? hvilken værdi havde det? ” Det er ligesom at gå på kursus, men ikke komme hjem med det og aktivere det, og det er jo præcis det vi gerne vil her. Det skal aktiveres.

Jeg kan se at I arbejder aktivt med begreberne AS-IS og TO-BE. Kan I fortælle lidt mere om hvor I har det fra og hvordan I bruger det?

Betina Mærsk:

Mathies nævnte tidligere at vi lavede et rammeværk omkring arbejde med strategi. En af de ting, der var vigtigt for mig er, at det også blev noget lidt lavpraktisk at arbejde med strategi. Det er vigtigt, at vi kan realisere strategien. Jeg blev på en konference inspireret af en one pager, der blev brugt.

Vi kan lave lange skriv, men det er vigtigt at vi gør det og så lige at få det hele kondenseret ned. En lille bouillonterning, hvor det står klokkeklart, hvor vi kommer fra. Hvis vi ikke ved hvor vi kommer fra, så kan det være rigtig svært at få taget de rigtige drøftelser og beslutninger om, hvor vi gerne vil hen.

Vi skal også forstå vores modenhedsniveau og så videre. Derfor er det utrolig vigtigt, at det står meget klart, hvor vi gerne vil hen. Når vi har det på plads, så kan vi begynde at kigge på, hvordan gør vi det? Hvis vi skal fra A til B, så er vi nok nødt til at gøre de og de og de indsatser og så begynder vi at prioritere i hvilken rækkefølge skal vi gøre det? Hvem skal gøre det? Og så begynder vi at have en handleplan.

Det er altså bare en one pager i strategiarbejdet, men så kan der begynde at lave nogle konkrete projekter og initiativer og så videre. 

Find den her: Bilag: One-pager

Ved interviewet fik jeg forevist en udfyldt one-pager ”ITD skaber værdi for forretningen nu og i fremtiden- Digitale Kompetencer.” Se ovenfor. Det er en del-strategi for digitale kompetencer, og findes vedhæftes nederst i interviewet. Her kan vi se AS-IS til venstre og TO-BE til højre og nedenunder er nævnt alle de konkrete tiltag, der skal gøres og hvem der er ansvarlige.

Betina Mærsk supplerede:

Der ligger et baggrundsnotat også men denne one-pager letter kommunikationen med andre.

Det er vigtigt for mig, at vi får realiseret strategien og at vi kan følge op på det. Vi har mange gode delstrategier. En gang hver halve år, så tager jeg lige et check-in med dem, der er ansvarlige for dem og hører hvordan det går. Det er altså ikke noget, der bare ligger og strander til et eller andet sted.

Mathies Laursen fortsatte:

Det skal gerne illustrere, at vi både har en konkret plan og at vi kan fatte os i korthed. Jeg har været ekstremt privilegeret og heldig, at jeg kom ind i en afdeling, hvor Betina var, og hvor der er et rammeværk til at arbejde med strategi. Strategien bliver ikke noget, vi har i skuffen, men det bliver et arbejdsværktøj. Så når jeg for eksempel mødte her efter sommerferien, og vi alle sammen lykkelig havde glemt, hvad vi skulle lave, så kunne jeg tage alle de der delstrategier op og sige, hvad er det egentlig for nogle initiativer vi havde planlagt, vi skulle lave? Så prioriterer man strategisk, fordi man minder sig selv om, hvad det var, vi havde lovet hinanden mm. Så sker der det, at der kommer ting ind fra højre eller der er nogen der bliver syge eller ikke har ressourcerne, så justerer vi efter det der billede. Men det er stadigvæk i baghovedet. Hvad er det? Hvor er det, vi gerne vil hen? Det er i hvert fald bedre at have en plan end ikke at have en plan. Du kan altid justere den plan og det er hele tankegangen her.

Du fortalte lidt tidligere, at du lavede de mange sider som så skulle barberes ned til 7 og her har vi faktisk noget håndterbart, der kan omsættes til handlekraft eller hvordan?

Mathies Laursen:

Det er den ret stærke analytiske muskel, vi har her i Nationalbanken, som jeg synes er kendetegnende for os. Vi kan godt tage de der mere abstrakte og store samtaler og så faktisk ende med at have det på et stykke papir. Vi er relativt godt begunstigede af nogle andre kompetencer, der hjælper os på vej. Når vi bliver enige om, hvad det er, vi skal, så gør vi det også. Det har en stor værdi.

Betina Mærsk supplerede:

Nogen spørger sommetider: Hvorfor strategier, og hvorfor ikke bare gå i gang? Jeg plejer at sammenligne det med, at hvis man skal bygge et hus, så går man heller ikke bare i gang. Så sætter man sig lige ned og tænker sig om og får de rette mennesker om bord, så vi kan finde ud af, hvordan både kælder og kvist skal se ud.

Når noget er lidt komplekst eller dyrt, så er det nok en god idé at tænke sig om og så prøve i hvert fald at tage de rigtige beslutninger. Så ændrer verden sig hele tiden, og man bliver klogere. Det er derfor vi også løbende tjekker ind og ser, om der er noget der forandrer sig? Skal vi tilpasse, skal vi gøre noget?

Hvordan udvælger I de personer, der skal spille en rolle i forandringsledelse?

Mathies Laursen:

Der er noget medmenneskeligt i at prøve, når man skal have piloter til at flyve, at kigge efter dem, man allerede har en god samtale med og som viser interesse for det.

Man vil gerne prøve at sikre de bedst mulige forudsætninger for, at man får skabt en lille ild. Vi er ikke nået dertil, hvor vi ruller det bredt ud. Jeg tror, at der er en meget god velvilje bredt blandt mine kollegaer i banken.

Vi er meget faktuelt og logisk tænkende i banken, og det betyder, at man skal kunne se værdien først.

Så starter man lidt med dem, der kan og vil. Og så viser man alle de andre: Prøv at se hvor fedt, det er og så kommer de løbende. Det er jo klassisk som forandringsledelsesteori.

Vi har også en dialog med HR om hvordan vores tilgang er? Altså ledelsesudvikling, ledelseskompetencer og så videre.

Vi kan også inspirere HR til at tage det med i den pakke, som de gerne vil tilbyde vores ledere. Vi er i IT og Digitalisering bevidste om, hvor langt vi skal gå og hvor er skillelinjerne, fordi det bliver lidt mere en klassisk HR-disciplin. Vi har et rigtig godt samarbejde med HR men vi skal også finde ud af hvilke skibe det er, man sætter i søen og hvem der har hvilke ansvarsområder og så videre?

Alt det vi snakker om med digitale kompetencer, er jo tværfagligt, og vi har gode rammer for kompetenceudvikling i Nationalbanken.

Hvordan sikrer I, at der er forståelse for at rationaliseringsgevinster først kan indføres, når forandringen faktisk er gennemført?

Mathies Laursen:

Det er et godt spørgsmål. Jeg har så relativt mange år inden for digitalisering, og jeg har også de der skræmmebilleder inde i mit hoved. Der var den sag i SKAT, hvor de fyrer medarbejderne inden de fandt ud af om systemet egentlig virkede, og så virkede det ikke. Det gør indtryk, og jeg har egentlig ikke oplevet det i Nationalbanken. Vi værner meget omkring digitaliseringen. Vi laver ikke digitalisering kun møntet på effektivisering. Vi gør det for at følge med og udvikle. Det er også klart at der er nogle mål om nogle effektiviseringer, men vi er meget bevidste om først at indfri de gevinster og det er ikke kun i bemandingen, det kan være kroner og ører, når de opstår. Det hænger også lidt sammen med, at vi er en selvejende organisation og vi er den myndighed, som vi nu er. Jeg tror også, at vi er relativt begunstiget af et godt miljø for det. Her føler jeg mig heldig, når jeg taler med nogle af mine kollegaer, andre digitaliseringschefer i det offentlige. Jeg er meget bevidst om at udover det med en stabil drift og god sikkerhed, så har vi nogle gode forudsætninger for at bedrive det, som jeg synes er vigtigt og sjovt.

 

Om Betina og Mathies

 Betina Mærsk er IT Strategy and Communication Manager i IT og Digitalisering. Hun har i de sidste 7 år været i IT og Digitalisering og har her i flere år været bindeled mellem forretningsområderne i banken og IT. Hun deltager aktivt i forskellige projekter med fokus på forretningssiden samt strategi og kommunikation. Betina er ansvarlig for at implementere rammen omkring arbejdet med strategi i IT og Digitalisering. Nationalbanken har en overordnet it-strategi, som suppleres af en række delstrategier, som de kalder det, der skal sikre at strategien realiseres og udmøntes i konkrete indsatser.

 Mathies Laursen er Digitaliseringschef i IT og Digitalisering. Mathies Laursen er uddannet økonom og har haft mange roller i banken, men det blev mere og mere IT, og da IT og Digitalisering blev dannet, var han med til det og er i dag chef her og med hans egne ord nyder han det ekstremt meget. Nationalbanken er bank for bankerne og har webbank for bankerne. Mathies var med til at implementere et stort IT-system til det og han var også med til at udvikle systemet til bankens porteføljeforvaltning. Nationalbanken har valutareserven på de godt 600 mia. kr., som skal håndteres i et system. Det arbejdede Mathies med i cirka 6 år. Efter det var Mathies i sekretariatet og kommunikation i 5 år hvor han også undervejs var chef der. Det var meget direktionsbetjening, men det havde også den her flig af IT. De arbejdede med bankens hjemmeside, intranet og alle de kommunikationsmæssige systemer. Mathies var med til at indføre Microsoft Teams og hele M365 platformen i banken og gøre den til en moderne arbejdsplads. Da IT og digitaliseringsafdelingen skulle dannes var Mathies med her. Tidligere hed den bare IT, men så kom digitaliseringsdelen med for at fokusere mere på forretningen og digitaliseringen. Det blev således ikke kun hardcoredrift, men ambitionsniveauet var at samle digitaliseringen på tværs af banken. Det var tidligere foregået meget ad hoc i de enkelte afdelinger.